Объединение региональных банков как способ выживания : Аналитика Накануне.RU

Объединение региональных банков как способ выживания

Наделавший много шума июльский банковский кризис обнажил любопытную тенденцию: на фоне общего усиления конкуренции между банками их число неустанно сокращается. Сегодня в России насчитывается порядка 1600 банков /до дефолта 98 года - около 5000/. Аналитики полагают, что уже через два-три года их станет меньше еще на треть. Тенденция эта вызвана тем, что крупные федеральные структуры мало-помалу вытесняют с рынка более слабых игроков, увеличивая число собственных филиалов. Региональные банки, стиснув зубы, все же пытаются противостоять усиливающейся экспансии федералов, сантиметр за сантиметром отвоевывая банковский рынок. Акционеры двух крупных свердловских банков – Свердлсоцбанка и УБРиР - накануне заявили об единой стратегии развития и даже созвали по этому поводу пресс-конференцию, на которой решили поведать журналистам о том, что сподвигло их к объединению и идет ли речь о слиянии банков. Ниже мы приводим наиболее значимые моменты состоявшейся пресс-конференции.

Вопрос: Расскажите, пожалуйста, в чем заключается сам процесс объединения?

Евгений Болотин, заместитель председателя Уральского банковского союза: Я твердо убежден, что в банковской среде должно идти два процесса: на федеральном уровне должны создаваться супер-банки, способные обслуживать крупнейшие компании, в то же время, региональные банки должны искать свой путь развития. Опыт показывает, что супер-банкам интересны только очень крупные клиенты, они, как правило, мало обращают внимания на клиентов с улицы. Поэтому от поглощения региональных банков федеральными структурами страдают, в первую очередь, физические лица со средним уровнем достатка. В этом смысле объединение региональными банками своего розничного бизнеса способствует взаимному дополнению банков и позволяет сократить их издержки и увеличить прибыль. Я думаю, мои коллеги расскажут об этом процессе более подробно.

Сергей Воробьев, вице-президент Уральского банка реконструкции и развития: В начале этого года Уральским банком реконструкции и развития была принята новая концепция стратегического развития кредитного учреждения, в которой были определены основные приоритеты. Среди них – развитие розничного бизнеса, обслуживание физических лиц, а также малого и среднего бизнеса. Почему была выработана именно такая стратегия? Перспективы этого сегмента банковского рынка очень велики: кредитование населения только-только развивается, пока отрабатываются технологии. Мало внимания мы уделяем и работе с малым бизнесом, со средними предприятиями. Этот сегмент рынка тоже очень интересен и перспективен. Поэтому мы приняли решение сосредоточить максимум усилий на выстраивании взаимоотношений именно с такого рода клиентами и надеемся на серьезный результат. На следующий год мы запланировали увеличить число точек обслуживания клиентов, расширить банкоматную сеть.

Одним из важных шагов на пути к той цели, которую мы себе поставили, является объединение усилий со Свердлсоцбанком. Проанализировав деятельность банка, мы пришли к выводу, что многих кредитных продуктов, которые есть у нас, нет в Свердлсоцбанке, а мы, в свою очередь, не имеем ряда технологий, которые наш партнер может предоставить клиентам. Этот процесс объединения технологий и услуг и является для нас на сегодняшний день главной задачей. На первом этапе мы объединили сети банкоматов и получили крупнейшую сеть, которая предназначена не только для выдачи наличных, но и для организации платежей. Другой пример сотрудничества касается кредитования физических лиц: на протяжении двух последних месяцев наши клиенты могут получать кредиты в любом офисе Свердлсоцбанка.

Алексей Крохин, председатель правления Свердлсоцбанка: Работать с УБРиР мы начали с февраля этого года. До этого наш банк работал с крупными госпредприятиями, с предприятиями розничной торговли и общепита. С начала года больше внимания мы стали уделять работе с физическими лицами. Сейчас мы выдаем те же кредиты, что выдает УБРиР. В день мы выдаем потребительских кредитов на сумму порядка 400 тысяч рублей. Партнерство с банком позволило нам избежать значительных расходов: мы не потратили ни денег, ни времени на развитие этой услуги, миновав сложный подготовительный этап.

Другой плюс – увеличение в рамках стратегического партнерства времени работы с клиентами. Выработана единая система, единые стандарты обслуживания клиентов в офисах двух банков. Если подытожить сказанное, объединение банков, во-первых, усиливает их надежность, во-вторых, добавляет им ресурсов /суммарный уставный капитал превышает миллиард рублей/, и, что самое главное, повышает статус кредитных учреждений в глазах клиентов.

Вопрос: В какую форму в конечном счете выльется ваше объединение? Идет ли речь о слиянии?

Сергей Воробьев: Акционеры УБРиР не ставят задачу слияния или объединения. Мы разработали стратегию, которая призвана решить определенную задачу. Задача какая? Увеличение стоимости бизнеса и получение доходов. Если для этого необходимо будет пройти какие-то юридические процедуры, мы к ним готовы. Но они не являются самоцелью. Цель – совместно /может быть, кто-то еще из банков проявит интерес к нашему союзу/ реализовать задачу, поставленную акционерами. Мы, конечно же, продумываем юридические вопросы, но они достаточно сложные технически. Эти проблемы на клиентах никак не отразятся.

Евгений Болотин: ЦБ, кстати, сам признает проблему слияния и присоединения банков. В техническом плане, я имею ввиду. Он пытается упростить эту процедуру, но вся проблема упирается в российское законодательство. Впрочем, на Западе слияние банков тоже удачно происходит только в 30-40% случаев. Мы просто не знаем о тех объединениях, которые не состоялись. И это касается экономики в целом. В момент слияния банки и предприятия очень уязвимы для конкурентов. Поэтому зачастую куда важнее и целесообразнее сначала объединить бизнес, а потом уже думать об организационной форме.

Вопрос: Почему именно этот момент выбран для объединения? Что подтолкнуло руководство банков к совместным действиям?

Алексей Крохин: Один из моментов, которым мы руководствовались, - это усиление конкуренции на банковском рынке. Мы должны противостоять, в первую очередь, московским банкам и банкам-нерезидентам, которые приходят в Свердловскую область. Соответственно, мы заинтересованы в сохранении региональных банков.

Сергей Воробьев: Я добавлю, что в Свердловской области между региональными банками практически нет конкуренции. Мы, в основном, конкурируем с пришлыми банками, которые стремятся подмять под себя часть свердловского рынка.

Вопрос: Как Вы выравнивали процентные ставки? Кто под кого подстраивался?

Сергей Воробьев: Что мы сделали, так это увеличили и разнообразили количество вкладов в том и другом банке. Насколько я помню, в Свердлсоцбанке раньше было около одного-двух видов вкладов, в УБРиР – около тридцати-сорока. Составить единую гамму вкладов, чтобы каждый клиент мог выбрать то, что ему подходит, - это мы сделали. Что касается ставок, то мы подравняли их между собой – ничего не понижали и не повышали. Кроме того, оба банка подчиняются условиям, которые диктует рынок.

Алексей Крохин: У нас согласованная политика по вкладам. Но хочу особо подчеркнуть, что у нас не единые ставки. У нас достаточно разные клиенты по уровню достатка, социальному положению. И то, что мы согласовываем политику, - это не значит, что у нас единые ставки.

Вопрос: Будут ли банки отвечать по обязательствам друг друга?

Сергей Воробьев: Юридически это не оформлено. Но мы всегда рядом и всегда готовы друг другу в любой момент оказать любую поддержку. Объединение способствует тому, что легко становится закрывать какие-то кассовые разрывы, которые обязательно существуют в любой финансовой деятельности.

Вопрос: Отсутствие единого бренда не будет негативно влиять на клиентов, как Вам кажется?

Сергей Воробьев: Пока что человек приходит в Свердлсоцбанк и видит название Свердлсоцбанка, приходит в УБРиР и видит его название. Мы с такой проблемой не сталкивались. Если возникнет какое-то непонимание, клиенту все четко объяснят и расскажут. Ну, а общий бренд… Давайте, уральские банки, например. Что касается банкоматной сети, то она, объединена под одним названием - “Планета карт”. Этот бренд выработан для того, чтобы клиент знал, в какой банк обращается, потому что от выбора банка чаще всего зависит комиссия.

Вопрос: Евгений Геннадьевич, вопрос к Вам. На данный момент об объединении своих усилий заявили только два банка на территории области? Можно ли говорить о тенденции?

Евгений Болотин: Если говорить о стратегическом партнерстве -это функция акционеров. Что ценно в этом объединении, так это то, что акционеры согласовали какие-то стратегические направления деятельности. Пока на уровне акционеров таких банковских объединений в Свердловской области нет. На уровне менеджмента по отдельным направлениям, безусловно, есть. Общую банкоматную сеть имеют СКБ-Банк и Муниципальный банк, банки “Северная Казна” и “Гранд”. Я считаю, что в идеале сеть должна быть общей для всех банков, и банки не взимали бы комиссию с клиентов банков-партнеров. Конечно, при таком объединении необходимо соблюдать антимонопольное законодательство, так как в таком объединении потенциально таится риск сговора.

Что касается других регионов России, мне трудно сказать. Свердловская банковская система достаточно уникальна. У нас большое количество примерно равных банков. Таких регионов мало. В Тюмени банков примерно столько же, сколько в Свердловской области, но специфика рынка совсем другая. В целом же, я полагаю, что за процессами объединения региональных банков будущее.

Справка:Уральский Банк Реконструкции и Развития создан в 1990 году. По величине активов он входит в сто крупнейших банков России. Уставный капитал - 564 миллиона рублей. В числе его акционеров - НТМК, Свердловэнерго, Новгородский метзавод, Кыштымский медеэлектролитный завод, Уральские авиалинии. Председателем Совета Директоров является гендиректор Свердловэнерго Валерий Родин.

Новейшая история Свердлсоцбанка начинается тоже в 1990 году. Он является наследником Областного управления Жилсоцбанка СССР. Капитал банка на 1 июля этого года составил 340 643 тысяч рублей. Прибыль на этот же момент достигла 41 709 тысяч рублей, рентабельность капитала - 24,49%. Его акционерами являются 460 физических и юридических лиц.

ПН	ВТ	СР	ЧТ	ПТ	СБ	ВС

ПН	ВТ	СР	ЧТ	ПТ	СБ	ВС

ПН	ВТ	СР	ЧТ	ПТ	СБ	ВС

Главное сейчас

Новости все материалы

Больше новостей

Архив материалов

Аналитика все материалы